Recentemente, re-lendo meu Trabalho Final de Conclusão de Curso em Engenharia de Produção na Universidade Federal Fluminense, achei relevante publicar aqui uma síntese dos conceitos de Estratégia Empresarial que fizemos na época. Pesquisamos em livros de autores como Porter, Luecke, Kaplan e Norton e Nigel Slack. O resultado você pode conferir nos parágrafos a seguir.
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA
Para Luecke (2009), estratégia (do grego strategos) é um termo militar, usado na descrição da arte do general. Refere-se ao plano do general para dispor e manobrar suas forças, com o objetivo de derrotar um exército inimigo.
Para Porter (1980), “estratégia é uma fórmula ampla para o modo como uma empresa vai competir.”.
Para Slack et alii (1997), estratégia é o padrão geral de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e que pretendem alcançar suas metas de longo prazo. Uma estratégia possui conteúdo e processo. O conteúdo de uma estratégia diz respeito às decisões específicas que são tomadas para alcançar objetivos específicos.
O processo de uma estratégia é o procedimento que é usado dentro de uma empresa para formular sua estratégia.
FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
Cada empresa que compete em uma indústria possui uma estratégia competitiva, seja ela explícita ou implícita, segundo Porter (1980). Essa estratégia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente, por meio de um processo de planejamento, como ter evoluído implicitamente, por meio das atividades dos vários departamentos funcionais da empresa.
Para Slack et alii (1997), quando as empresas desenvolvem estratégias, precisam considerar dois conjuntos de questões, que são separados, mas justapostos. O primeiro diz respeito ao que se conhece sobre o conteúdo da estratégia. São as estratégias e ações específicas que se constituem no sujeito do processo decisório, ou melhor, são as questões “o que?” da estratégia, os pontos sobre os quais as decisões são tomadas. O segundo conjunto de questões relaciona-se com o processo de como essas estratégias são, de fato, determinadas na empresa. O processo de estratégia governa os
procedimentos e os modelos que são adotados para tomar as decisões estratégicas – as questões “como?” da estratégia.
As cinco Forças de Porter
Segundo Porter (1980), o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas básicas, que são apresentadas na figura 2. Todas as cinco forças competitivas, em conjunto, determinam a intensidade da concorrência na indústria, bem como a rentabilidade, mas a força – ou as forças – mais acentuada predomina e torna-se crucial, do ponto de vista da formulação de estratégias.
As empresas terão, cada uma, pontos fortes e pontos fracos peculiares, ao lidarem com a estrutura da indústria, e esta pode mudar – e realmente muda – gradativamente ao longo do tempo. Contudo, o seu entendimento deve ser o ponto de partida para a análise estratégica.
As cinco forças de Porter
Fonte: Porter (1980)
Análise SWOT
As opções estratégicas disponíveis para a empresa surgem do processo de olhar para fora e para dentro, Luecke (2009). Entre os planejadores estratégicos, essa análise recebe o acrônimo SWOT: Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
• As forças são capacidades que permitem que sua empresa ou unidade tenha um bom desempenho; capacidades que precisam ser alavancadas.
• As fraquezas são características que impedem que sua empresa ou unidade tenha um bom desempenho e que precisam ser abordadas.
• As oportunidades são tendências, forças, eventos e ideias das quais sua empresa ou unidade pode tirar proveito.
• As ameaças são eventos, ou forças possíveis, que estão fora de seu controle e que requerem de sua empresa ou unidade planejamento ou decisão de como mitigá-los.
Considerar os fatores externos e internos é essencial, porque eles esclarecem o mundo em que opera a empresa ou unidade, permitindo planejar melhor o futuro desejado.
Análise Swot
Fonte: Luecke (2009)
2.1.3 BALANCED SCORECARD
Segundo Kaplan e Norton (1997), o balanced scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes: de finanças, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, pra comunicar a missão e estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores dos sucessos atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desse resultado, os executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das pessoas na empresa inteira, para alcançar as metas de longo prazo.
O Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo. Elas adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos:
1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Balanced Scorecard
KAPLAN e NORTON (1997)
Kaplan e Norton também confirmam que “o verdadeiro poder do BSC ocorre quando deixa de ser um sistema de medidas e se transforma em um sistema de gestão estratégica”.
Para Luecke (2009), a implementação descreve as medidas concretas que traduzem a intenção da estratégia em ações que produzem resultados. Essa implementação requer atenção gerencial contínua em todos os níveis. Ao contrário da criação da estratégia, que é orientada para a empresa e o mercado, a implementação é orientada para operações.
FONTES:
LUECKE, R. Harvard Business Essentials. Estratégia: Criar e implementar a melhor estratégia
para seu negócio. Rio de Janeiro, Record, 2009.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 2.a edição. São
Paulo. Atlas, 2002.
KAPLAN, R.S; NORTON, D.P. A Estratégia em Ação. 11.ª edição. Rio de Janeiro. Campus,
1997.
PORTER, M. Estratégia Competitiva: Técnicas para análises de indústrias e concorrências.
Rio de Janeiro. Campus, 1996.
